Weiterbildung schafft Zukunft

Wie sie das Richtige und das Wichtige tun können

Die wichtigste Voraussetzung dafür, dass Menschen überhaupt dazu bereit sind sich weiterzubilden, zu lernen, ist immer das Vorhandensein von Motivation.

Dabei gilt hinsichtlich der Lernmotivation eines Menschen ganz generell eine einfache Regel:

Damit ein Mensch bereit ist zu lernen, sich also Kompetenzen und Fähigkeiten anzueignen, die er vorher in dieser Form noch nicht besaß, muss er durch die Qualifizierungsmaßnahme einen Mehrwert für sich erkennen können!

Unternehmen stehen in einem permanenten Wandlungsprozess, der ohne gezielt gesteuerte Weiterbildungsmaßnahmen nicht effizient gelingen wird. Ohne »Investitionen in Humankapital«, wird es kein nachhaltiges Wachstum geben.
Die Qualifizierung von Mitarbeitern sollte daher als Investition in die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen gesehen werden.

Der Aufbau einer gezielt gesteuerten Weiterbildungskultur setzt in den Unternehmen -vor allem in KMU – allerdings einen beachtlichen Umdenkungsprozess voraus, da Investitionen in die Qualifizierung von Personal eher als Zusatzkosten denn als Gewinn gesehen werden. Das hängt u.a. ganz sicher auch damit zusammen, dass vor noch gar nicht allzu langer Zeit das in Schule und Ausbildung erworbene Wissen vielfach noch für ein ganzes Berufsleben ausreichte. Anforderungsprofile der Mitarbeiter änderten sich häufig im Laufe eines Berufs-„Lebens“ nur geringfügig.

So war Weiterbildung für die Unternehmen kein strategischer Erfolgsfaktor, sondern ein lästiger, mit einzuplanender Kostenfaktor. Weiterbildung fand daher häufig auf Eigeninitiative vereinzelter Mitarbeiter statt und Budgets hierfür waren nicht einmal vorgesehen.

Modelle einer gezielt gesteuerten Weiterbildung als integraler Bestandteil von strategischen Personalentwicklungskonzepten waren, vor allem in KMU, unauffindbar.

Hier ist inzwischen eine zarte Tendenz in Richtung Wandel zu erkennen, denn Deutschland als rohstoffarmes Land kann seine Position im globalen Wirtschaftsgefüge langfristig nur durch eine Stärkung seiner Innovationskraft behaupten. Die Auswirkungen der Globalisierung zeigen sich mittlerweile in nahezu allen ökonomischen Zusammenhängen.

So existieren kaum noch Märkte, die davon unberührt bleiben. Das wiederum hat starke Auswirkungen auf unsere gebräuchlichen Aus- und Weiterbildungskonzepte.

Konnte früher noch davon ausgegangen werden, dass es so etwas wie ein aus Erfahrungswerten aufgebautes, fest definierbares Wissen gibt, welches als Rüstzeug für ein gesamtes Berufsleben ausreichte, wissen es heutzutage besser. Welche Anforderungen bereits in naher Zukunft die Mitarbeiterprofile massiv beeinflussen werden, müssen wir bereits heute antizipieren.

Vor allem junge Menschen dürfen nicht alleine durch die Vermittlung bloßen Faktenwissens qualifiziert werden, das Erlernen von Fähigkeiten wie z.B. Problemlösungskompetenz müssen im Vordergrund stehen.

Der Unternehmenserfolg wird zukünftig sehr viel stärker von „Wissensgütern“ und deren „Wissensträgern“ abhängig sein.

Die Mitarbeiter sind das eigentliche Kapital eines Unternehmens und dürfen nicht, wie heute leider noch weit verbreitet, als Kostenfaktor angesehen werden.

Die zentrale Aufgabe für die Unternehmenslenker besteht also darin, dieses „Humankapital“ sowie das damit verbundene Potenzial aktiv zu identifizieren, zu wecken und kontinuierlich zu fördern.

Damit ist von zentraler Bedeutung geworden, dass die Unternehmen zuerst einmal wissen müssen, was sie bereits wissen und was sie darüber hinaus noch wissen sollten! Mit „Unternehmen“ sind in diesem Falle alle Mitarbeiter/ -innen gemeint.

Schön, wenn es hierfür bereits intelligente Werkzeuge, wie z.B. die Wissensbilanz gibt. Innerhalb dieses strategischen Management-Tools ist die Erfassung und systematische Weiterentwicklung des Humankapitals eine der drei Säulen des zukünftigen Unternehmenserfolgs. Nach einer Analyse des Status-Quo werden sowohl die zukünftigen Anforderungen definiert, als auch die vielfältigen Wirkungsnetzwerke des Faktors Humankapital berücksichtigt.

Damit liefert eine Wissensbilanz den Unternehmen sowie den handelnden Personen alle erforderlichen Grundlagen zum Aufbau und der Realisierung einer wirkungsvollen strategischen Personalentwicklungskonzeption. (Was, wie , in welchem Zeitraum)

In acht Schritten zur Wissensbilanz im Unternehmen

In acht Schritten zur Wissensbilanz im Unternehmen
– die Integration des intellektuellen Kapitals in den Managementprozess  Die eigentliche Erstellung einer Wissensbilanz erfolgt durch ein Projektteam in acht Schritten, die ein solches Projekt in klar abgegrenzte Arbeitseinheiten unterteilen. Gerade mittelständischen Unternehmen bietet sich so eine flexible Vorgehensweise, da jeweils sinnvolle Zwischenergebnisse erreicht werden und der Prozess nach jedem Schritt auch unterbrochen werden kann, ohne das Gesamtergebnis zu gefährden oder Doppelarbeiten zu verursachen.

Schritt 1: Geschäftsmodell beschreiben

In diesem ersten Schritt muss der spezifische Bezugsrahmen des Unternehmens (Geschäftsumfeld, Vision, Strategie) erfasst werden und die wichtigsten Geschäftsprozesse und angestrebten Geschäftsziele sind zu definieren.

Schritt 2: Intellektuelles Kapital definieren

Im zweiten Schritt sind die unternehmensspezifischen immateriellen Ressourcen in Form der sogenannten Einflussfaktoren möglichst präzise zu definieren. Typische Einflussfaktoren des Humankapitals sind z.B. die Mitarbeiterqualifikation, Mitarbeitererfahrung, Soziale Kompetenz, Mitarbeitermotivation und Führungskompetenz. Als typische Einflussfaktoren des sogenannten Strukturkapitals gelten die Unternehmenskultur, Kooperation und Kommunikation innerhalb des Unternehmens, Führunsprozess, Informationstechnik und explizites Wissen, Wissenstransfer und –sicherung sowie Produkt-, Prozess- oder Verfahrensinnovation. Und das Beziehungskapital wird in der Regel von folgenden Einflussfaktoren bestimmt: Kundenbeziehungen, Lieferantenbeziehungen, Beziehungen zur Öffentlichkeit sowie Kapitalgebern, Investoren, Eignern oder Kooperationspartnern.

Schritt 3: Bewertung des Intellektuellen Kapitals (QQS)

Die Ausprägung aller Einflussfaktoren wird dann nach den drei Bewertungsdimensionen Quantität, Qualität und Systematik diskutiert und dabei wird versucht, einen Konsens über den Status Quo zu erreichen und die Begründungen aus der Diskussion zu dokumentieren. Wichtig ist, dass dabei immer der Bezugsrahmen im Blick bleibt, d.h. die Ausprägung der Einflussfaktoren muss sich auf den strategischen Rahmen beziehen. Das Ergebnis dieses Schrittes kann im sogenannten QQS-Portfolio  visualisiert und Stärken und Schwächen des Intellektuellen Kapitals aufgezeigt werden.

Schritt 4: Messung des Intellektuellen Kapitals

Um die Selbstbewertung des vorangegangenen Schrittes auf eine solide Basis zu stellen, sind entsprechende Indikatoren für die wichtigsten Einflussfaktoren zu definieren. Damit kann die Bewertung quantitativ überprüfbar gemacht und die Aussagekraft insbesondere in der externen Kommunikation erhöht werden.

Schritt 5: Wirkungszusammenhänge erfassen

In diesem Schritt können mit der sogenannten Einflussanalyse die komplexen Wechselwirkungen der immateriellen Faktoren in den Geschäftsprozessen strukturiert erfasst werden. Dazu wird die Wirkung jedes Faktors auf alle anderen Einflussfaktoren nach Wirkungsstärke und Zeithorizont betrachtet.

Schritt 6: Auswertung und Ergebnisinterpretation

In unterschiedlichen Diagrammen und Berichten wird das Intellektuelle Kapital der Schritte 3 bis 5 ausgewertet und analysiert. Ziel ist es dabei, diejenigen Einflussfaktoren zu ermitteln, die das größte Entwicklungspotenzial haben. Dazu wird die QQS-Bewertung mit der Einflussanalyse kombiniert, um Faktoren mit geringer QQS-Bewertung und gleichzeitig dem größten Einfluss herauszufiltern. Die Visualisierung erfolgt dann im Rahmen des sogenannten Potenzial-Portfolios. Hier lassen sich die besten Stellhebel zur Entwicklung des Intellektuellen Kapitals identifizieren und die Auswirkungen im Gesamtsystem bei Veränderung von Einflussfaktoren untersuchen. Dazu werden die Zusammenhänge der Einflussfaktoren untereinander und mit den Geschäftsprozessen und dem Geschäftserfolg in sogenannten Wirkungsnetzen  dargestellt.

Schritt 7: Maßnahmen ableiten

Durch die bisher dargestellte Vorgehensweise hilft die Wissensbilanz, gezielte Maßnahmen zur strategischen Entwicklung des Intellektuellen Kapitals zu planen und zu priorisieren und als Controllinginstrument die Erfolgswirksamkeit der Maßnahmen im Unternehmen valide zu messen.

Schritt 8: Wissensbilanz erstellen

Im letzten Schritt wird dann die eigentliche Wissensbilanz als Dokument zusammengestellt. Welche Inhalte enthalten sein sollen, hängt letzlich von der vorgesehenen Zielgruppe ab. Es kann dabei sinnvoll sein, eine detailliertere Version für die interne Kommunikation zu erstellen, die die Arbeitsergebnisse der dargestellten Schritte beinhaltet und vor allem auch Schwachstellen und Entwicklungspotenzial deutlich macht. Eine externe Version kann sich hingegen vor allem an den messbaren Indikatoren orientieren und als Ergänzung des klassischen Geschäftsberichts für Kapitalgeber und Kunden verwendet werden.

Artikel von Dieter Brinker

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Kreativität – als Antriebskraft im Unternehmen

Jedes Unternehmen sollte Rahmenbedingungen schaffen, damit die Kreativität von Mitarbeitern entfaltet und

gefördert werden kann. Prozesse, formale Anforderungen und Rechtsvorschriften reglementieren uns. In vielen Bereichen des Unternehmens ist das auch gut so.

Kreativität ist immer dann gefragt, wenn Neues gefragt ist. Um den Wettbewerbsvorsprung zu halten bzw. auszubauen, brauchen wir neue Ideen. Dabei geht es nicht nur um den Bereich Forschung und Entwicklung für neue Produkte.

Ständig ist die Kreativität der Mitarbeiter gefragt. Stellen Sie sich einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess vor, ohne Kreativität.

Dies  beginnt schon mit der Strategieentwicklung eines Unternehmens. Was ist z.B. ein Unternehmen ohne eine Vision?

Welche Mission hat ihr Unternehmen? Welchem Leitbild sollen Ihre Mitarbeiter folgen?

Dies können nicht nur Vorgaben der Unternehmensleitung sein. Die Rahmenbedingungen für Kreativität im Unternehmen müssen von der Unternehmensleitung selbst etabliert werden. Leider setzen Unternehmen die Kreativität ihrer Mitarbeiter nur dann ein, wenn Probleme gelöst werden sollen oder müssen. In diesem Falle wird häufig in aller Eile eine Besprechung einberufen. Das Problem wird dann vom Verantwortlichen beschrieben und im Anschluss werden die Mitarbeiter mit den Worten „lasst Euch etwas einfallen“ lapidar verabschiedet.

Die daraus entstehenden kreativen Vorschläge werden leider nur zu oft mit lapidaren Vorwänden weggewischt. Immer wieder gern genommen  werden Formulierungen wie “… das geht bei uns nicht“,  „ …in unserer Branche lässt sich das nicht umsetzen“ oder auch „ …wer soll das zahlen?“

Keiner der Beteiligten möchte im Kollegenkreis als  Phantast abgestempelt werden. Deshalb hält man sich an konventionelle Strukturen und alt bewährtes. In einem solchen Umfeld wächst keine Kreativität.

Kreativität braucht für ihre Entfaltung aber Mut zu Neuem. Hier sind die Unternehmensleiter gefragt Rahmenbedingungen im Unternehmen zu schaffen, damit kreatives Denken auch die Chance erhält, sich entfalten zu können.

Kreativitätshemmende Faktoren wie Angst, Pessimismus, Routine oder auch Vorurteile müssen im Unternehmen überwunden werden. Oftmals fehlt es den Unternehmen aber auch an den notwendigen Erfahrungen mit Kreativitätstechniken.

Beispielsweise das „Brainstorming“ bzw. „Brainwriting“ sind die am einfachsten erlernbaren und anwendbaren Methoden, um sie im Unternehmen schnell und unkompliziert zum Einsatz bringen zu können.

Kreativität ist sowohl Humankapital als auch ein Element des Strukturkapitals eines Unternehmens.

Zur systematischen Erfassung und Bewertung dieser beiden immateriellen Vermögenswerte eignet sich besonders die neue Methode der „Wissensbilanzierung“.

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Wissen ist Zukunft

Das MINISTERIUM FÜR WIRTSCHAFT, VERKEHR, LANDWIRTSCHAFT UND WEINBAU in Rheinland-Pfalz hat die 2. Auflage des Leitfaden zur Erstellung einer Wissensbilanz in kleinen und mittelständischen Unternehmen zum Download bereitgestellt.

Die Auflage wurde an den Inhalt der Wissensbilanz-Toolbox angepasst und von 24 auf 60 Seiten erweitert und durch viele Checklisten und Tabellen erweitert.

Die neue Fassung kann hier kostenlos abgerufen werden:
http://www.mwvlw.rlp.de/med/fc7/fc710f31-083a-6901-33e2-dce3742f2293,11111111-1111-1111-1111-111111111111,isDownload.pdf

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Intranet und Wissensbilanz

Firmenchefs im Mittelstand verzweifeln häufig daran, dass Mitarbeiter ihr Wissen nicht teilen wollen, denn „Wissen ist Macht“. Mit der Einführung eines Intranets hat das Unternehmen zwar meistens alle technischen Vorrausetzungen für die Aufbereitung von Wissen geschaffen, trotzdem treten Probleme auf.

Alle Mitarbeiter könnten vom Wissenstransfer profitieren. Geschäftsprozesse würden beschleunigt, die Mitarbeiter im Vertriebsinnendienst wären auskunftsfähiger am Telefon, die Abteilungen sowie die einzelnen Arbeitsplätze wären miteinander vernetzt.

Bei solch immensen Vorteilen liegt es nahe zu glauben, dass bereits durch die Schaffung der technischen Vorrausetzungen alles prima funktioniert.

Wenn die Mitarbeiter dieses System nicht nutzen, war allerdings die Investition ins Intranet umsonst.

Obwohl den Anwendungen des Intranets technisch keine Grenzen gesetzt sind und sich im Zeitalter der Globalisierung ein schneller Zugriff auf Informationen als Wettbewerbsvorteil abzeichnet, müssen die Mitarbeiter rechtzeitig mit in diesen Prozess eingebunden werden.

Es geht nicht nur darum, vorhandene Informationen abzuholen, es müssen auch ständig neue eingebracht werden.

Die Anwendungsmöglichkeiten des Intranets sind vielseitig einsetzbar und vor allem auch für Firmen mit Niederlassungen, Filialbetrieben oder Franchise-Organisationen geeignet.

Informationen über Produkte, Preislisten, Steuerung elektronischer Arbeitsplätze, firmeneigene Schulungen,  bis hin zur einfachen Steuerung des Vertriebs oder als einheitliche Kommunikationsplattform von E-Mails sind denkbare Einsatzgebiete.

Das Intranet bietet darüber hinaus die Möglichkeit, über individuelle Zugriffsrechte Informationen nur bestimmten Nutzergruppen zugänglich zu machen. Jeder Mitarbeiter entscheidet für sich selbst, wie viel Fachwissen er abrufen möchte.

In fast allen Firmen, gleich welcher Größe sind die technischen Vorrausetzungen zur Einführung eines Intranets schon vorhanden. Es empfiehlt sich ein CMS-System

zu integrieren um notwendige Korrekturen von Texten/Wissen möglichst einfach selbständig pflegen zu können.

Wer aber glaubt, dass er durch die Einführung des Intranets alte Denkmuster aufbricht, wird in der Praxis oft staunend eines besseren belehrt.

Vertrauen schafft man nicht mit Technik alleine, oft müssen Ängste bei Mitarbeitern abgebaut werden. Es geht nicht um Kontrolle.

Vor allem geht es aber um Transparenz im Unternehmen

Was wissen wir eigentlich über Produkte, Prozesse, Dienstleistungen, Technologien

Markt, Kunden und Lieferanten.

Vor Einführung eines Intranets empfiehlt sich die Erstellung einer Wissensbilanz.

Diese erfasst alle wichtigen Geschäftsprozesse und bewertet die Wissensbereiche  Humankapital, Beziehungskapital sowie Strukturkapital des Unternehmens.

Durch die Einbindung aller beteiligten Bereiche und deren Mitarbeiter erhält das Unternehmen die Chance,  Ängste abzubauen, Transparenz  zu erzeugen und macht so Geschäftsprozesse und Entscheidungen für alle nachvollziehbar.

Die Wissensbilanz analysiert die Wirkungszusammenhänge von Geschäfts- und Wissensprozessen und ermöglicht damit dem Unternehmen einen optimalen Aufbau seines intranetbasierten Wissensmanagementsystems.
Somit wird nicht nur sichergestellt, dass alle wichtigen wissensbasierten Inhalte im System vorhanden sind, sondern es wird auch gewährleistet, dass der Know-how Fluss sowie die Pflege von Inhalten durch alle Mitarbeitern ohne (latente) Widerstände bewerkstelligt werden.

Damit weiß nicht nur das Unternehmen, welches Wissen in ihm steckt, sondern vor allem alle Mitarbeiter, vorausgesetzt, dass diese es auch wissen wollen.

Was nützt die beste Technologie ohne den geistigen Input  der Mitarbeiter.

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